本文摘要：打造出对外开放的生态系统仍然是马云在电商行业排兵布阵的主要战略。早在2008 年，大淘宝战略的明确提出就更进一步具体了淘宝系由的定位是电商开放平台、打造出大淘宝生态系统的方向。事实证明，这个决策还是非常有前瞻性的。 2012年，淘宝系由突破了一万亿元的交易规模。这样的交易规模早已构成一个巨型的产业链，必须完备的社会分工协作。 单凭淘宝后台的几千个小二，是不有可能服务好这数亿的消费者和数百万的商家。

打造出对外开放的生态系统仍然是马云在电商行业排兵布阵的主要战略。早在2008 年，大淘宝战略的明确提出就更进一步具体了淘宝系由的定位是电商开放平台、打造出大淘宝生态系统的方向。事实证明，这个决策还是非常有前瞻性的。

2012年，淘宝系由突破了一万亿元的交易规模。这样的交易规模早已构成一个巨型的产业链，必须完备的社会分工协作。

单凭淘宝后台的几千个小二，是不有可能服务好这数亿的消费者和数百万的商家。只有开放平台，将更加多的市场需求和商业机会对外开放给创业者，才能已完成整个产业链的良性运作。按照马云的策略，在这个对外开放的生态体系中，淘宝系由自身获取的是水、电、煤等基础设施的服务，而更加多的应用于以及服务的机会则由合作伙伴获取。以软件开发为事例，截至2011年10月31日，淘宝开放平台已对外开放297个API模块，总计登记开发者人数240968个，上线运营中的应用于有174449个。

在这个可观的社会化研发的群体中也问世了像商派、管易软件、百胜软件等销售额过千万，并且取得风险投资投资的公司。除了软件服务，在淘宝系由的整个生态系统中也渐渐构成了专业化分公的公司，比如专心于网店运营，专心于模特儿照片，甚至专心于社会化营销的公司。这些既服务于用户或者商户，又能提供收益的公司就越多。

淘宝的生态体系就就越繁盛，就更容易产生新的机会，从而更有更好的用户、商户或者服务商，构成良性循环。通过对外开放，淘宝系由自己有的团队可以将更加多的精力放到创新型的业务。整个淘宝体系由中，从支付宝的缴纳服务，到一快活的比价搜寻，甚至是聚划算的淘宝业务以及未来的**业务，这些业务的发展中又大大地派生出有业务模式，构成淘宝系由的一个极大的产业链闭环。

这只不过也是淘宝系由沦为电商界**盟主的关键性**。京东商城：物流近日，京东升级了物流配送系统，在物流方面建构了更加**的信息管理系统，提高了仓储人员的工作效率。

升级后的系统不仅反对京东自营仓储车站和自提点的仓储业务，还反对对外接续物流配送业务。在构建仓储站点收货、验货、配送员收货、仓储等相反操作者功能的同时，也构建了上门取件、上门退换货等逆向物流的功能;该系统还反对第三方商家逆向上门取件、货到付款等服务。这是刘强东更进一步增强京东物流的措施，也是与其他电商差异化竞争的手段。

京东的模式本身是零售商模式，零售商模式的本质是以更高的效率订购并售出产品，赚零售差价。用当当网前COO黄若的话说道零售说到底赚到的是效率的钱，而效率的提高就拒绝更高的货品周转率、更加较低的仓储成本以及更慢的资金周转速度。京东商城堪称电商界的融资王。

刘强东在拒绝接受记者专访时多次特别强调，京东的大量投资是转在仓储和仓储上。自辟物流在规模超过一定量时，总体成本比第三方物流更加较低。

更加最重要的是，自辟物流防止了第三方物流的账期，从而减缓了资金周转速度。除此之外，物流是用户网购过程中的**一公里，沦为用户体验的重要一环，自辟物流更加更容易获取优化用户体验的电子货币服务。例如2012年7月，京东晚间仓储服务上线，覆盖面积北京、上海、武汉、成都、广州五大城市，这样的服务靠第三方物流是很难构建的。有业内人士分析称之为，未来电商的竞争归根结底是物流的竞争，而电商想通过物流来提高服务质量则必须大力代价和坚决。

目前，无论是淘宝系由还是苏宁易购都看见了物流的价值，并在物流上冲刺。然而在这个方面，京东早已先行费尔南多·阿隆索了。苏宁易购：供应链从目前初成规模的电子商务企业的发展历程来看，每一家公司**初都有一个起家的核心产品。

比如京东是3C，而当当是图书等。在电商品类人组中，一般来说是适合于运输的产品单价较为较低，比如图书、服装等，但是不适合于运输的产品，像家电、家具类的产品单价较为低，更容易短期拉高销量。

京东的起家才是自由选择了3C这类货值低，但比较更容易运输的品类。苏宁易购的起家是其**势的产品家电，这是一个对供应链拒绝很高的品类。

传统的空冰洗彩(空调、冰箱、洗衣机、彩电)的上游供应商，经过市场竞争早已构成寡头格局。在这种寡头格局下，苏宁经过多年发展早已沦为了强势渠道，并在订购上构成了自己的优势。苏宁易购的继续执行总裁李斌曾回应，供应商可分享苏宁线上线下的有所不同渠道，整个集团有订购总部的概念，订购成本是完全相同的。据苏宁易购内部人士透漏，苏宁易购在大家电上的订购成本比竞争对手较低8个点左右。

在大家电这种低单价的产品上，订购优势很更容易在单体用户方面反映出来，从而以优惠价格更有来海量的用户，然后再行从家电品类扩展到百货品类就比较更容易很多。2012年，苏宁易购也在走到家电化路线，但是其核心品类带给的优势才是其在竞争中**关键的杀手锏。还有一点是不可忽视的，即苏宁易购目前在着力切断线上线下渠道。

目前，苏宁有1400多家店，94个配送中心，4000多个售后服务网点。这种网络的竣工必须大量的投放时间，而这才是就是苏宁这么多年累积的线下优势。一旦苏宁将线上和线下统合一起，线上的流量以及线下的仓储等问题都将迎刃而解，**必将不会构成**的供应链体系，而这将不会愈演愈烈出有极大的竞争力。

不过，要想要切断线上线下，必须解决问题的某种程度是系统问题还有利益分配、管理以及激励机制等问题，这些问题要已完成，完全就是对苏宁的再生，可玩性并不小。腾讯系由:投资假如电子商务是一场马拉松的话，在腾讯确实发力上场时，竞争对手最少早已跑出去几公里了。

但是，对于财大气粗的腾讯来说，**的办法就是用投资来抵销这种天秤座的劣势。在电商领域，腾讯并非是一片空白的后来者。以定坐落于C2C的拍拍网若干年来不文不火，近不及淘宝。

然而在看清楚电商的方向之后，腾讯冷静使出了。趁此机会投资并有限公司3C数码B2C易迅网，后于2011年先后以5000万美金和1000万美金投资鞋类B2C好艺卖和钻石B2C珂兰钻石，另外还大股东了E龙，投资了淘宝网站F团。

这些大手笔的投资，为QQ网购上线切断了各种电商类目的资源。投资之后即是统合。2012年，腾讯电商从腾讯集团独立国家出来，有了更大的施展空间。腾讯开始投身于电商时，电子商务行业早已延续着两种几乎有所不同的商业模式，一种是以天猫为代表的平台模式。

另一种是以京东商城为代表的零售商模式。前者更容易较慢做到大，占有市场份额，而后者更加有利于用户体验。

在这样的现状下，腾讯电商的策略是双管齐下，一手开放平台，一手使用自营模式。QQ网购除了将其投资好艺卖、珂兰钻石等现有的B2C及SKU引入其中外，还将1号店、天**等其他类目的B2C企业终端进去。2012年7月，QQ网购月开放平台，招商规模约300家。而自营则主要依赖易迅，据理解，易迅线上部分由易迅和腾讯的一个牵头团队联合运营，且以腾讯的技术支持居多。

而线下供应链部分则是易迅的长项，由易迅的团队来运营。在这一块，易讯回头的几乎是自营的路线，未来3年将不会在全国建设80万平方米的仓储运营中心。

可以显现出，通过易讯，腾讯意图将整个电子商务的供应链掌控一起。腾讯财报表明，2012年第三季度腾讯电子商务交易业务的收益比上一季度快速增长32.2%，超过11.339亿元。电商业务收入快速增长主要体现易迅网自营业务交易量的减少，腾讯电商收益的成本大约为10.85亿元，较上一季度快速增长30%。

虽然收益成本占到电商收益的比重高达95.7%，仍不可避免地面对亏损。但是，腾讯电商正处于务实发展期，对于腾讯这个巨头来说，目前战略性的亏损正是其未来在电商领域占据一席之地的必定路径。更加最重要的是，一旦腾讯将电商业务托上战略性高度，无论是流量还是资本，都算不上是问题了。

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